Destul despre talente. E timpul sa vorbim despre talentati.

Cred ca fiecare sponsor al programelor de talente din organizatii este contrariat atunci cand se discuta despre acest subiect. Pe de o parte sunt multe programe, actiuni si bugete alocate acestei teme in organizatie, iar pe de alta parte rezultatele acestor eforturi nu se concretizeaza pe masura planurilor si asteptarilor initiale. Trebuie sa recunoastem ca este aproape sisific efortul in cadrul acestor programe.

 

Iti propun sa asezi in imagini urmatorul scenariu. In acest moment, organizatia il invita pe talentat la un bufet suedez cu gusturi si experiente noi, unele personalizate, altele ca parte din meniul a la carte. Acest participant talentat, high potential, key people sau shining star este invitat pentru ca ea, „organizatia” il vede potrivit pentru a primi card de acces la aceasta masa imbelsugata si sofisticata. Indiferent cum primeste cardul de acces (cu assessment sau fara), mesajul este acelasi: tu esti important pentru organizatia noastra, hai sa privim impreuna in viitor si sa iti consolidezi abilitatile … etc.

Dupa prima masa luata, talentatul este presat de livrabilele si operationalul cotidian si decide, incet incet, sa iasa de la aceasta masa exclusivista (pentru ca este un extra job / pentru ca este politic(os) sa nu refuzi o astfel de invitatie), sa fie cu un ochi la ce primeste in schimb – ca doar este important pentru aceasta organizatie – si cu un ochi la a gestiona situatiile „business as usual”.

 

Presedintii organizatiilor observa de la un an la altul recurenta discutiilor pe tema lipsei de pregatire a succesorilor si a candidatilor pentru pozitii cheie si cer cu insistenta rezultate vizibile atat in ceea ce privesc capabilitatile umane si organizationale, cat si rezultatele in business. Reprezentantii de resurse umane isi intensifica eforturile si strategiile pentru a avea programe cat mai sofisticate de Talente cu cei mai buni facilitatori de pe piata locala si/sau internationala. Liderii din business sunt prinsi intre mesajele cheie transmise de HQ sau de Presedinte la inceputul anului financiar si solicitarile echipei de resurse umane de a fi cat mai prezenti si activi in acest program strategic.

O presiune suplimentara vine din partea talentatilor, cei care pana acum au fost parte din programele derulate in anii trecuti si care au primit mesaje mai mult sau mai putin clare in legatura cu rolul lor si al programului in care au fost inclusi. Si care, in urma participarii la aceste experiente de dezvoltare, asteapta ceva.

 

Din experienta proprie, dar si din tot ce citesc pe acesta tema, exista in prezent cateva abordari al talentelor in organizatii (pe scurt si simplu de punctat):

  • Un program de leadership elitist – un fel de club exclusivist cu interventii de dezvoltare costisitoare si „rasunatoare”.
  • Centre de evaluare si dezvoltare – pe baza unor criterii si indicatori de potential se face selectia celor care vor beneficia de anumite programe „customizate”.
  • Structuri de programe MBA – adaptate acelei populatii de lideri considerati a fi „talentele” in organizatie.
  • Programe on-line si echipe virtuale de lucru, cu ceva coaching si cateva interventii de dezvoltare din nou personalizate pentru populatia care face scopul programului.
  • Intalniri de doua ori pe an si discutii la nivelul echipei executive pe tema talentelor si a progreselor inregistrate de la un an la altul.

Ca urmare a acestor initiative costisitoare – pentru ca, de regula, orice este personalizat costa mai mult – programele de dezvoltare din organizatie au fost stopate sau redefinite in termeni financiari mai convenabili pentru bugetele ce au trecut prin reduceri semnificative de la un an la altul. Astfel de abordari produc in mod inevitabil fracturi intre nivelul de capabilitati al populatiei care intra in aceste programe sa spunem, n-2 si populatia de lideri din nivelele urmatoare: n-3, n-4 etc. Cel mai afectat palier este cel de middle management care nu se ridica nicicum la nivelul asteptarilor segmentului superior si care nu reusesc sa ajunga la acel „tipping point” pentru a fi luati cumva in calcule si strategii viitoare.

 

Realitatea ne arata ca din acel subiect si program dorit de toate organizatiile, „Talentul” pare a fi devenit un concept tolerat pe agenda de lucru a tuturor sponsorilor si o sursa de emotii negative precum: dezamagire si ingrijorare. In mod cert, asa cum este acum nu functioneaza. Si nu va functiona pana cand nu vor fi schimbate principiile din spate, filosofia si inertia pe care tindem sa o avem atunci cand imbratisam anumite practici in care credem cu tarie ca fiind bunele-practici si pe care nu le mai chestionam in profunzime.

 

Consider ca este important sa echilibram mai bine nevoile organizationale cu cele individuale. In acest moment este mult compliance si mai putin engagement, este mai mult o structurare conceptuala si o actiune din exteriorul individului si mai putin o experienta reala si un exercitiu reflexiv pentru cel implicat.

O abordare care ar aseza participantii la aceasta „miscare a talentelor” la aceeasi masa ar fi sa lasam „la liber” accesul talentelor dintr-o organizatie. Adica as regandi in profunzime acest subiect strategic si l-as plasa cu mai multa incredere in mainile celor ce se considera talentati in business. Pentru ca ar fi vorba despre autonomie si despre alegere personala. Iar atunci cand un lider isi doreste sa intre intr-un astfel de program si se informeaza, intreaba, aplica, asta inseamna ca cel din fata noastra este interesat, angajat si asertiv in cadrul acestui proces. Pana la urma, nu asta ne dorim de la liderii din organizatiile noastre?

 

Pentru acces in program, putem gandi impreuna cateva intrebari cheie sau criterii. Iata cateva intrebari la care te invit sa te gandesti si tu si cei care doresc sa intre intr-un program de Talente:

  •  Poti sa fii parte din acest program? Ai calificarile, experienta necesara? Ai abilitatile necesare?
  •  Iti vei face jobul la fel de bine – chiar mai bine decat altii care nu vor participa la acest program?
  •  Vei fi parte cu adevarat din acest program? How hungry are you? Cat de mult iti doresti si vrei acest program specific?
  •  Chiar daca esti suficient de motivat si calificat pentru acest program, cum crezi ca te vei potrivi cu restul grupului?
  •  In cat timp ar trebui sa incepi sa faci lucrurile altfel? Cum se vor vedea aceste actiuni ale tale?
  •  etc.

Apoi, un instrument self-assessment care sa evalueze calitatea planului de dezvoltare intr-un cadru simplu si pe baza caruia atat aspirantul cat si managerul acestuia sa actioneze pentru a se asigura de calitatea acestuia.

Apoi, pornind de la premise cu totul noi, sa asezam acest proces pentru oameni, asa incat sa fie cat mai potrivit organizatiei tale acum si in viitor.

 

Te invit sa te gandesti altfel la aceasta tema pentru tine, pentru echipa si organizatia ta asa incat sa incurajezi achizitia de noi abilitati, sa mentii vie curiozitatea oamenilor pentru a aduce in business perspective revigorante, sa faci viata oamenilor in organizatia pe care o reprezinti si tu mai interesanta si mai valoroasa, sa fiti impreuna mai pregatiti decat ieri si cu mai mare succes maine.

Carmen VoicanAuthor

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *