Cum o sa ii spun ca anumite atitudini sau competente ale lui nu sunt ce e nevoie?
Cum sa ii spun ca marirea nu va fi cea la care se asteapta? Parca vad ca va fi demotivata...
Cum o sa cer acea marire de care am mare nevoie? Parca vad ca nu exista buget...
Ce fac daca reactioneaza defensiv?

De multe ori, aceste intrebari si scenarii din mintea noastra devin o „interferenta”, adica o presiune mentala atat de mare, incat nu mai suntem cu adevarat prezenti in conversatie si ajungem sa fim reactivi, nu receptivi. Ce inseamna asta?

Inseamna ca, daca, manager fiind, te astepti ca persoana cealalta sa reactioneze defensiv si te temi de asta, e posibil sa interpretezi drept defensivitate orice gest, orice replica si sa reactionezi emotional: „Esti foarte defensiv, ca de fiecare data”. Sau daca te astepti ca in organizatie nu ti se ofera ce iti doresti, e posibil sa vezi o nedreptate in orice feedback „Da, degeaba fac eforturi, oricum aici nu se intampla nimic”.

Discutia de evaluare-dezvoltare poate, insa, fi si altfel: poate fi un moment de adevar si de conectare intre doi oameni si doua perspective si un fundament pentru ceea ce urmeaza. Dar ca sa o traim asa, avem, intr-adevar, nevoie de o pregatire mentala, prin care sa inlocuim intrebarile acelea obsesive cu altceva. 

Cu ce? Iata cateva optiuni mai sanatoase:
Cauta observatia din spatele interpretarii
Fiecare dintre noi ii judecam pe ceilalti, e omenesc si imposibil de evitat, interpretam comportamentele lor drept bune sau rele, adecvate sau inadecvate, bine intentionate sau rau intentionate, pe baza propriilor noastre standarde, filtre, istorii personale. Ce putem face, insa, intr-o astfel de discutie, este sa ne punem cateva intrebari inainte: Este asta o observatie sau o interpretare? Iar daca e interpretare, ce am observat eu, totusi? Exista, in spate, un lucru observat? Cum as putea exprima acel lucru suspendand judecata, doar explicand observatia?

Spre exemplu, sa zicem ca judecata mea este ca X e un om inconsecvent, pe care nu ma pot baza, deci nu il vad drept avand potential pentru un rol mai complex. Asta e, cu siguranta, o judecata, insa poate ca, in spate, am observat ca s-a voluntariat in cateva proiecte extra, pe care nu le-a continuat si as putea spune: ‚Am observat ca te-ai oferit sa te implici in cateva proiecte cross-functional, ai mers la o sedinta cu colegii respectivi si apoi te-ai retras din proiect. Ce s-a intamplat?”

Sir Alex Ferguson, legendarul antrenor al Manchester United, intrebat de un jurnalist ce face el atat de valoros ca antrenor, a raspuns: „Sunt platit ca sa observ”. Mare lucru, doar aparent simplu. Finetea si acuratetea observatiilor noastre de manageri pot face diferenta, insa pentru asta e nevoie de un efort de observare, atentie, e nevoie sa iesim din turnul de fildes in care vedem doar masuratori, cifre, procese si sa ne uitam cu atentie la ce fac oamenii, la actiunile lor, constant.

Creierele noastre sunt defensive la feeback, asculta inainte sa exprimi
Celebrul NLI, The NeuroLeadership Institute, a facut o cercetare pentru Microsoft, la un moment dat, pe tema conversatiilor de evaluare a performantei. Si a ajuns la o constatare interesanta: atat creierele celor care ofereau feedback, cat si ale celor care primeau feedback-ul, raspundeau cu niveluri ridicate de stres, anxietate și ritm cardiac crescut. Feedbackul ii facea pe oameni sa se simta amenintati. Asa ca NLI a ajutat la redesenarea procesului, intr-un mod in care sa setam corectul creierul sa fie receptiv, nu defensiv. A stabilit ca discutia de feedback ar trebui orientata catre a cere feedback, nu a oferi feedback, pentru ca persoana care primeste feedback-ul sa poata conduce discutia, sa se simta in control.

Un mod bun de pregatire este sa ai o lista de intrebari concrete de feedback: „Spune-mi cateva proiecte care ti-au dat energie/spune-mi unde ai intampinat o dificulate cu deadlineurile/spune-mi care au fost momentele cu incarcarea cea mai mare”. Cu cat intrebarile noastre exploratorii sunt mai clare, mai specifice si mai diverse, cu atat il ajutam pe celalalt sa vina cu exemple si observatii relevante, sa simta ca el sau ea contribuie, ajuta, nu ca este cel amenintat.

Pe scurt, observa fara sa judeci si cere feedback observational, inainte sa il oferi. Lucruri foarte simple si puternice, care ne scot din capcana propriilor noastre minti si ne aduc in prezent, cu celalalt. Mai exploram la workshop. Inscrie-te aici.